Warum die Führungskraft als Coach funktionieren kann

Wofür braucht man im agilen Umfeld überhaupt eine Führungskraft? Für mich ganz klar um Rahmenbedingungen zu geben, Leitplanken zu setzen, die Mitarbeiter, sowie die externen Einflüsse zu verbessern.

Wer kennt folgende lehrreiche Aussagen nicht:

*Führung beginnt immer bei der Selbstführung*

*Führung im Sinne von Orientierung*

*Wenn Du es eilig hast, gehe langsam*

*Führung gibt Orientierung. Und Orientierung braucht Klarheit*

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Was hat das jetzt alles mit Coaching zu tun?

Führung ohne Coaching funktioniert in modernen Arbeitsumgebungen nicht mehr ausreichend. Die Coaching-Theorie erfolgreich in die Praxis umzusetzen, ist alles andere als einfach. In erster Linie scheitert es allzu oft an der schwierigen Trennung der Doppelrolle von Führungskraft und Coach. Gerade bei Widerständen in der Mitarbeiterführung ist es wichtig, dass nicht nur Sie wissen, wann Sie Coach oder Führungskraft sind – der Mitarbeiter muss es ebenfalls spüren.

Gerade dort wo viele Teams im skalierten Umfeld arbeiten, braucht es agile Führung. Wer überwacht den Fortschritt? Wer bringt Impulse? Wer coacht Mitarbeiter? Das alles kann auch eine Führungskraft. Aber: Es muss dabei stark darauf geachtet werden, das führen auf Augenhöhe dabei das A&O ist. Für mich muss Hierarchie im Kopf abgelegt werden. Ich als Führungskraft möchte das bestmögliche für die Mitarbeiter. Ich bin für Sie da. Ich helfe Ihnen zur Selbstorganisation. Gebe den Mitarbeitern die Hand bei Problemen da zu sein. Gerade wenn Agile Prozesse Nachhaltigkeit fördern soll. Es geht um gemeinsame Verantwortung für ein Produkt zu übernehmen. Dieses Umdenken ist eine der größten Herausforderungen bei der Umsetzung von Agilität. Fehlende Fokussierung verschwendet wertvolle Energie. Gerade agile Organisationen brauchen eine kraftvolle gemeinsame Vision, einen gemeinsamen Sinn und gemeinsame Ziele um einheitlich in eine Richtung zu gehen, *Hand in Hand* um das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen. Das alles zu fördern, zu lenken, die Methoden und das Vorgehen zu coachen, kann eine Führungskraft sein. Die Mitarbeiter müssen dabei Wertschätzung erfahren, indem sie als Individuum mit ganz speziellen Interessen und Fähigkeiten wahrgenommen und geführt werden. Mitarbeiter sollen zu einem größeren Sinn beitragen können und sich dabei entwickeln können, das führt am Ende zu einer deutlichen Steigerung der Wertschöpfung und Produktivität. Das aktiviert nicht nur ungeahntes Potenzial bei Ihren Mitarbeitern, sondern verbessert langfristig auch deren Leistungen. Positiver Nebeneffekt: Eine wertschätzende Mitarbeiterführung in Form eines Coachings wirkt motivierend, fördert die Jobzufriedenheit und minimiert das Risiko einer Fluktuation.

Tipp: Schaffen Sie einen Raum des Vertrauens, der Gemütlichkeit um eine positive Gesprächsatmosphäre herzustellen.. Ein Ortswechsel hilft nicht zuletzt auch Ihnen selbst beim erforderlichen Rollenwechsel.

Die Führungskraft der Zukunft muss also eher ein Coach sein, sollte Fragen stellen, aber den Weg nicht vorgeben, sondern den Mitarbeiter auf diesen Weg begleiten als Sparringspartner bis selbst die richtige Richtung entdeckt wird. Nachhaltigkeit wird erzeugt, durch Nachvollziehbarkeit. Dabei zu unterstützen, das macht für mich modernes Coaching aus.

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Tipp: Der Wille, die Motivation und die Lösung für das aktuelle Problem müssen aus dem Mitarbeiter selbst erwachsen – Sie sind lediglich so etwas wie ein Geburtshelfer, der dabei unterstützt, Hindernisse und Lösungsmöglichkeiten klarer zu erkennen und zu benennen.

 Auf was Sie achten sollten:

Da Mitarbeiter überwiegend für bestimmte Aufgaben qualifiziert, angeleitet und motiviert werden, bleibt fraglich, ob ein solcher Vorgang als „Coaching“ bezeichnet werden kann. Die Offenheit der Mitarbeiter sollte immer besonders betrachtet und hinterfragt werden, denn Vertrauen muss verdient sein und braucht Zeit. Ein Mitarbeiter braucht Zugeständnisse, möchte *Beweise* für das neue Rollenverständnis. Es muss klar sein, mit welchem Ziel gecoacht wird. Die Beeinflussung der Mitarbeiter ist im normalen Rahmen zwar legitim, aber kein Coaching. Im Zweifelsfall ist die Neutralität des Coachs damit stark gefährdet – ein Umstand, dessen sich die Mitarbeiter natürlich bewusst sind. Diese Trennung herzustellen, ist die große Aufgabe im agilen Umfeld.

Meine Erfahrung ist, wenn Führungskräfte, die nur Anweisungen erteilen – Ziele benennen – ohne ihrerseits Hilfestellung zu bieten – haben oft mit Widerständen zu kämpfen. Hingegen können Führungskräfte, die Ihre Rolle auch als Coach verstehen, anfängliche Widerstände erfolgreich und schnell überwinden.

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