Teil 2: Das Transitionsteam

Die Umstellung von einer projektorientierten Entwicklung hin zu einer agilen Entwicklung ist eine nicht zu unterschätzende Angelegenheit. Gerade im öffentlichen Sektor, wo eine streng hierarchisch organisierte Form, viele Spezialisten existieren und auf die gute Führung des Managements, Abteilungsleiters vertraut wird. Die Umstellung ist in vielen Fällen eine große Herausforderung.

Sich dem Problem bewusst machen

Bei uns wurde auf Team-Ebene agil umgestellt – ein bis zwei Teams als Pilot, um die neue Herangehensweise auszutesten und Erfahrungen zu sammeln. Dies war für uns unbewusst ein schnell umzusetzender Schritt. Die Benennungen von Scrum Master & Product Owner und die Einführung eines Daily´s an einem Task-Board inklusive Verwendung eines Tool´s. Review´s vor dem Kunden der Fachseite war danach ein neuer *toller* Schritt – schneller Feedback war geboren.
Damit waren die ersten Schritte getan, aber zusätzlich sollte die agile Vorgehensweise schließlich Bereichsweit eingeführt werden. Die Suche nach einem Team hatte begonnen, damit wurde aus heutiger Sicht der erste Fehler begangen. Es wurden Leute aus allen Bereichen benannt. Alle Wissensträger, Leader und Mitarbeiter aus allen Teams sollten es sein. Hier empfehle ich heute eher eine Abfrage zu starten, wer hat Lust Agilität einzuführen und die Willigen sich mit dem Thema wie, wofür und wann auseinander zu setzen. Motivation ist hierfür, sowie die Erkenntnis und der Mut für solch eine Veränderung des Vorgehens das aller Wichtigste.

richtige_auswahl
Nicht selten beobachte ich, dass der Aufbau eines cross-funktionalen Teams die komplette Struktur und Kultur auf den Kopf und in Frage stellt. Gerade dann, wenn diese Teams alle zwei bis vier Wochen ein Produktinkrement ausliefern sollen und dabei die komplette Produktionskette vom Kundenwunsch, über die Konzeption, das Design, eine testgetriebene Entwicklung bis hin zum Releaseeinsatz abdecken soll.
Ein Scrum Master oder ein Agile Coach, der dies bewerkstelligen möchte, wird dies selten alleine schaffen. Hierzu bedarf es weiterer Unterstützung und die komplette Rückendeckung des Managements. Aber vor allem externe Hilfe, wir haben uns damals zu spät beraten lassen.
Das Transitionsteam sollte sich zur Aufgabe machen, sich um den Veränderungsprozess zu kümmern und Impediments (Hindernisse), die existieren, aus dem Weg zu räumen. Eines der größten Probleme waren bei uns die räumliche und kommunikative Trennung zwischen Kunde und den Teams.

Als Empfehlung sollte sich ein Transitionsteam wie ein agiles Team auch ein Backlog aufbauen, das es priorisiert und abarbeitet. Ebenso würde ich regelmäßige Retrospektiven durchführen (inspect and adapt!).

Schlusswort

geschlossenheit

Ein Transitionsteam kann bei einer agilen Einführung ein sehr hilfreiches Mittel sein, um die Probleme intern, zu anderen Abteilungen oder zum Kunden frühzeitig aus dem Weg zu räumen. Wichtig dabei ist die sorgfältige Auswahl der Personen, die in einem solchen Team sitzen. Sie sollten willig, mutig und veränderungsbereit sein, ausreichend Wissen im Bereich Agilität und die nötige Befugnis besitzen, zu dem sehr kommunikativ, einheitlich und geschlossen Veränderungen vorbereiten können. Für die anfänglich gefühlt stetigen Veränderungen, würde ich einen Veränderungsbegleiter zu Rate ziehen.

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